要轉(zhuǎn)變江中健胃消食片的長期停滯,必須由需求導(dǎo)向的經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)向競爭導(dǎo)向。江中接下來做出了新的經(jīng)營調(diào)整,其戰(zhàn)略規(guī)劃分四個(gè)步驟進(jìn)行:首先是最關(guān)鍵的一步,準(zhǔn)確界定競爭對(duì)手;第二步分析對(duì)手品牌的強(qiáng)勢;第三步重新定位對(duì)手強(qiáng)勢,并由此確立自己的品牌定位;第四步,才是將品牌定位引入企業(yè)內(nèi)部,圍繞差異化定位系統(tǒng)整合企業(yè)資源,形成戰(zhàn)略配稱。其時(shí),消化不良藥物市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌是嗎丁啉,銷售額一直穩(wěn)定在5億~6億元的規(guī)模。其他品牌則遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后,還有大量無品牌的酵母片、乳酶生等產(chǎn)品,可以說市場上只有第一沒有第二。這一方面顯示出領(lǐng)先品牌非常強(qiáng)大,不易攻取,另一方面也提供了一種極佳的戰(zhàn)略機(jī)會(huì),以嗎丁啉為競爭對(duì)手有望建立鼎立品牌。這是個(gè)令企業(yè)從來不曾想過的戰(zhàn)略方向,以往想到嗎丁啉時(shí),總是以之為學(xué)習(xí)、仿效的對(duì)象,即更多地是作為榜樣,而非對(duì)手。企業(yè)相當(dāng)多的問題正是源自于此—錯(cuò)把對(duì)手當(dāng)做榜樣。
企業(yè)尤其是市場后來者,往往認(rèn)為,市場領(lǐng)導(dǎo)者既然獲得了成功,那么它做的一切自然就是對(duì)的,后進(jìn)者要想獲得成功自然就要按照成功者的方式來做。就是這種做法,不知不覺之中導(dǎo)致企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略趨同,從而永遠(yuǎn)成為一個(gè)二流甚至三流的跟隨企業(yè)。另一方面,后進(jìn)品牌的模仿學(xué)習(xí),客觀上造成了追隨效應(yīng),使得領(lǐng)導(dǎo)者建立的標(biāo)準(zhǔn)得到強(qiáng)化和鞏固。從定位角度看,一家獨(dú)大的品牌在顧客心智中的地位愈牢靠,后進(jìn)品牌愈可以將之視為對(duì)手,通過反向出擊,借力打力而迅速崛起。這是因?yàn)?領(lǐng)導(dǎo)品牌太過強(qiáng)大,在顧客心智中是一座高大的地標(biāo),后進(jìn)品牌可以通過以它為參照從而順利進(jìn)入 心智,使顧客在產(chǎn)生需求首先想到領(lǐng)導(dǎo)品牌的同時(shí),立刻聯(lián)想到相對(duì)立的品牌也可以作為選擇甚至是替代性選擇;另一方面,品牌越是一家獨(dú)大,無論是消費(fèi)者、經(jīng)銷商還是社會(huì)大眾都會(huì)強(qiáng)烈希望有替代者出現(xiàn),這樣一來又構(gòu)成一股讓第二品牌成長的力量。所以,將榜樣重新界定為對(duì)手,將有三股力量促使后來者成長,是江中健胃消食片的關(guān)鍵一步。競爭性戰(zhàn)略定位的另一關(guān)鍵之處,在于確保領(lǐng)先者不能復(fù)制與反擊,否則嗎丁啉以5億多元對(duì)1億多元的實(shí)力反撲,江中無異于自取其禍。恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略之道,是從競爭者強(qiáng)勢中的弱點(diǎn)出擊,建立對(duì)立性定位。也就是說,江中健胃消食片可以去研究嗎丁啉的強(qiáng)勢所在,同時(shí)分析出它強(qiáng)勢中所必然相伴產(chǎn)生的弱點(diǎn),從中出擊去建立自己的定位。如此一來,嗎丁啉想回避弱點(diǎn)就必須放棄強(qiáng)勢,想維持住強(qiáng)勢就不能反擊。那么嗎丁啉品牌強(qiáng)勢在何處?這是競爭戰(zhàn)略第二步的工作。 研究顯示,嗎丁啉自1989年面市以來,作為西藥一直在醫(yī)院渠道占有優(yōu)勢,顧客第一次接觸到嗎丁啉通常也是在醫(yī)生的處方之中,而且嗎丁啉在廣告上也有專業(yè)性很強(qiáng)的訴求:“針對(duì)胃動(dòng)力,幫助胃健康”。嗎丁啉有強(qiáng)效胃藥的聲譽(yù),是治療消化不良的首選品牌。續(xù)文：品牌定位與企業(yè)戰(zhàn)略的三重關(guān)系-圍繞差異化定位建立戰(zhàn)略配稱(3)
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