“什么樣的增長方式能維護(hù)并強(qiáng)化戰(zhàn)略呢?”波特在《什么是戰(zhàn)略》中倡導(dǎo),“正確的增長之道在于深化既有的戰(zhàn)略定位,而不是拓寬定位或采取折中行為?！睋Q言之,定位需要持續(xù)創(chuàng)建,而既有定位決定戰(zhàn)略發(fā)展。2004年,芙蓉王在中國卷煙市場異軍突起,常德卷煙廠因此以129億元人民幣業(yè)績,超過營業(yè)額120億元人民幣的白沙集團(tuán),成為湖南煙草工業(yè)新的領(lǐng)導(dǎo)者,被業(yè)界稱為“芙蓉王傳奇”。
此前芙蓉王一直落后于白沙,白沙曾以“鶴舞白沙,我心飛翔”的廣告語名傳全國,企業(yè)也經(jīng)營得如日中天。然而芙蓉王通過戰(zhàn)略重整,只用三年時間就實現(xiàn)了反超。在芙蓉王案例中,兩個核心的定位原則發(fā)揮了作用—其一,品牌必須成為某類產(chǎn)品的代表,成為領(lǐng)域中的首選,以此最佳地創(chuàng)造顧客;其二,企業(yè)的成長要緊緊圍繞開發(fā)品牌定位而展開,任何資源配置都要以定位為核心來展開整合以及持續(xù)創(chuàng)新,反之則會破壞既有定位。芙蓉王最初的成功,即有賴第一條原則的力量,隨后相當(dāng)長時期落后于白沙,則是由于違背了第二條原則。芙蓉王品牌誕生于1994年,其最初成功源自上市時就確立了恰當(dāng)?shù)母偁幤放贫ㄎ?這為后來持續(xù)創(chuàng)新釋放定位威力提供 了基礎(chǔ)。
當(dāng)時中國市場的高端卷煙以中華、紅塔山兩大品牌為主導(dǎo),前者零售價超過30元/包,后者為10元/包左右。芙蓉王以20~30元/包展開側(cè)翼攻擊,在中華與紅塔山之間建立起了一個品牌定位。原本中華占據(jù)最高端,紅塔山占據(jù)的是高檔入門位置,但由于紅塔山未能持續(xù)創(chuàng)新,隨著國人消費力的提升和對高檔入門香煙的要求提高,紅塔山并未在產(chǎn)品與價格上與時俱進(jìn)。紅塔山這一戰(zhàn)略失誤,使得處在中華之下而紅塔山之上的芙蓉王,順當(dāng)接手了有著中國第一品牌之稱的紅塔山之定位,成為了大眾高檔香煙的代表性品牌。但是芙蓉王從“紅塔山”手中接手定位后,并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的巨大潛力,甚至品牌在不知不覺中失去定位力量。主要原因是煙草仍屬計劃經(jīng)濟(jì)所轄,市場上實行專賣制度,制造上則是生產(chǎn)指標(biāo)配給。
一方面,市場專賣制度導(dǎo)致許多地方的市場銷售限入政策,使得芙蓉王的定位威力并未能滲透到更廣大的區(qū)域;另一方面,生產(chǎn)指標(biāo)配給促使企業(yè)必須快速發(fā)展到一定規(guī)模,以期能分配到一個較大的“允許生產(chǎn)箱數(shù)”,使得企業(yè)將芙蓉王品牌延伸到10/包的產(chǎn)品線上,以求迅速擴(kuò)大銷量。計劃經(jīng)濟(jì)制度導(dǎo)致芙蓉王的高端定位遭到破壞,雖然在短期內(nèi)快速達(dá)至了較大銷量,但讓企業(yè)陷入兩端不討好的局面。在低端,芙蓉王與該類產(chǎn)品中已占有強(qiáng)勢地位的白沙正面沖突,會注定落敗;在高端,芙蓉王又會被低端產(chǎn)品傷害聲譽(yù)。這幾乎是一種常態(tài),企業(yè)經(jīng)過幾年發(fā)展后,都會在多個資源配置上偏離原有定位,需要進(jìn)行戰(zhàn)略定位檢查甚至戰(zhàn)略重建。
這是“二八原則”所描述的現(xiàn)象,企業(yè)80%的績效來源于20%的運營活動(與獨特定位配稱),其余80%的運營活動對績效影響不大(行業(yè)通用配稱),甚至是反作用(偏離定位)。該現(xiàn)象之所以發(fā)生,可類比于物理學(xué)的“熵定律”,熵作為物質(zhì)失序的單位,隨著時間推移而增加。所以企業(yè)的經(jīng)營也會渙散,因此要求企業(yè)家積極扮演“房間整理人”角色,每隔一兩年就根據(jù)定位對現(xiàn)時運營重檢,以確保圍繞定位這個核心而展開。如彼得·德魯克在為企業(yè)家最重要職能作界定時指出,企業(yè)家首先是一個內(nèi)外信息的聯(lián)結(jié)者,根據(jù)外部顧客的獨特價值(差異化品牌定位)來重新組織企業(yè)內(nèi)部的資源,從而使企業(yè)的有限資源實現(xiàn)價值最大化。問題是戰(zhàn)略重建的方向在哪里。企業(yè)一線人員往往比最高層管理者更清楚企業(yè)正確的方向。
英特爾前董事長安迪·格魯夫曾回憶說:“當(dāng)我在決定公司生死存亡的路上掙扎了相當(dāng)一段時間而做出艱難決策時,原以為必定會引來企業(yè)中低層人員的不理解,豈料,當(dāng)我鄭重其事地宣布放棄存儲芯片而改為生產(chǎn)處理芯片時,企業(yè)工廠的人員都說:其實我們早就偷偷在這么做。”芙蓉王的情形十分類似。2002年初,我們在常德卷煙廠的一次全員會議上指出,10元/包的芙蓉王破壞了定位及其潛力,企業(yè)應(yīng)果斷舍棄低端芙蓉王而在高端上持續(xù)創(chuàng)新,否則企業(yè)將透支定位聲譽(yù),同時相當(dāng)于幫了競爭對手的忙。當(dāng)時全場人員很快響應(yīng),一線人員更接近顧客,他們對芙蓉王該重回何種品牌定位最為清楚。當(dāng)企業(yè)真正認(rèn)識到定位偏差導(dǎo)致品牌后繼乏力后,接下來做了一系列重回定位的整合。其中的兩項關(guān)鍵戰(zhàn)略整改,更是發(fā)揮出了戰(zhàn)略調(diào)整的威力。一是企業(yè)回歸芙蓉王高檔的定位而持續(xù)創(chuàng)新,推出了與時俱進(jìn)的更高價位產(chǎn)品─藍(lán)蓋芙蓉王。
由于吻合了既往的品牌定位聲譽(yù),此舉獲得了市場熱烈回應(yīng)。二是將低端芙蓉王剝離出去,創(chuàng)建一個新的獨立品牌─ “東方紅”,這樣就阻止了芙蓉王品牌的向下延伸,確保其定位潛力得到釋放。企業(yè)的戰(zhàn)略重整得到了競爭對手的“配合”。白沙反其道而行,將品牌從中檔延伸至高檔芙蓉王領(lǐng)域,耗資數(shù)億推出白沙金世紀(jì)。
結(jié)果,白沙金世紀(jì)不但本身因為進(jìn)入芙蓉王的決戰(zhàn)地點而落敗,企業(yè)需要為此付出較大的直接經(jīng)濟(jì)損失,這一戰(zhàn)略失誤還導(dǎo)致了另外三重競爭劣勢:一是白沙金世紀(jì)的推出大大刺激了顧客對高檔香煙的需求,做大了高檔香煙的定位價值,而芙蓉王作為領(lǐng)導(dǎo)者自然收獲最大;二是因為白沙金世紀(jì)的追隨,芙蓉王的領(lǐng)袖地位得以凸現(xiàn)和鞏固;三是白沙金世紀(jì)的大力推廣傷害了白沙的中檔定位,使得原有顧客得不到重視。
特別是最后一點,侵蝕了白沙定位的根基─ 中檔煙的忠誠顧客。耗資數(shù)億的白沙金世紀(jì),其戰(zhàn)略危害性質(zhì)正如10元/包的低檔芙蓉王。不同的是,芙蓉王并未對這一失誤戰(zhàn)略發(fā)力,而白沙卻對此投入巨大資源努力推動。此消彼長,芙蓉王迅速抓住機(jī)會,順勢而上,成功反超了白沙。
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