高端酒市場(chǎng)成為了白酒行業(yè)最吸引人的看點(diǎn)之一，但運(yùn)作高端的品牌卻是冷暖自知。深圳品牌策劃可以看到的是，洋河夢(mèng)之藍(lán)、郎酒紅花郎、西鳳紅西鳳等品牌通過渠道占領(lǐng)、公關(guān)營(yíng)銷等手段在區(qū)域市場(chǎng)形成了良好的氛圍，但更多的高端白酒品牌缺乏銷售力。
在消費(fèi)升級(jí)快速發(fā)展的大時(shí)代，次高端品牌的市場(chǎng)布局得到越來越多的白酒企業(yè)重視，它的成功運(yùn)作將助力酒企在下一輪消費(fèi)風(fēng)口中獲得巨大收益。
想要賣好次高端品牌，必須要打造專業(yè)化的組織運(yùn)營(yíng)體系。隨著次高端品牌組織的實(shí)踐探索逐漸深入，我們發(fā)現(xiàn)，越是定位高端地位的產(chǎn)品，越要合理協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)體系內(nèi)的彼此關(guān)系，越要關(guān)注運(yùn)營(yíng)組織的價(jià)值觀塑造，越要提升團(tuán)隊(duì)核心成員的專業(yè)化層次。運(yùn)營(yíng)著力點(diǎn)不僅僅要放在產(chǎn)品開發(fā)上，運(yùn)營(yíng)組織系統(tǒng)的完善及優(yōu)化，更要關(guān)注到消費(fèi)者的意識(shí)形態(tài)引導(dǎo)轉(zhuǎn)變。所以，想要運(yùn)作或已經(jīng)在運(yùn)作次高端品牌的白酒企業(yè)必須清醒地認(rèn)識(shí)到：次高端品牌的專業(yè)化組織進(jìn)行系統(tǒng)化運(yùn)營(yíng)后所帶來的驅(qū)動(dòng)力是完全不同的!
那么如何實(shí)現(xiàn)次高端品牌的專業(yè)化組織運(yùn)營(yíng)?筆者認(rèn)為，專業(yè)化組織運(yùn)三大層面的打造是關(guān)鍵：一是專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的定位明確;二是組織運(yùn)營(yíng)管理;三是組織能效的發(fā)揮全面。
01、專業(yè)化團(tuán)隊(duì)如何定位?
很多企業(yè)在運(yùn)作次高端產(chǎn)品之初，便是雄心勃勃，準(zhǔn)備大干一場(chǎng)，招兵買馬更是不在話下。但運(yùn)轉(zhuǎn)之后，發(fā)現(xiàn)次高端品牌的組織運(yùn)作并非那么簡(jiǎn)單，與傳統(tǒng)的銷售組織團(tuán)隊(duì)管理更是大相徑庭，按照傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)方式、節(jié)奏很容易出現(xiàn)水土不服。
筆者認(rèn)為，以上結(jié)果的發(fā)生，主要基于團(tuán)隊(duì)定位層面的三大問題認(rèn)知障礙。
問題1：次高端品牌運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是嫁接老的銷售組織還是打造全新的系統(tǒng)模塊?
問題2：次高端品牌運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)如何打造專業(yè)化的內(nèi)部組織架構(gòu)?
問題3：次高端品牌運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)如何打破組織中的功能性壁壘?
那么，如何解決以上問題?
從公司當(dāng)前擁有的優(yōu)勢(shì)資源配備、現(xiàn)有市場(chǎng)環(huán)境輸入層面去考慮組織是脫胎還是打造全新系統(tǒng)。
市場(chǎng)環(huán)境的不同直接引發(fā)組織定位不同。對(duì)企業(yè)而言，市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)資源輸入主要有人力資源、合作伙伴、市場(chǎng)體量。同時(shí)也給企業(yè)帶來市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)輸入。如果企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境是次高端體量夠大，人才資源眾多，不需要從現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)脫胎，那么企業(yè)就可以重新建立單獨(dú)的次高端運(yùn)作組織。
如果市場(chǎng)環(huán)境是競(jìng)爭(zhēng)力十足，體量也夠大，但大都競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只是點(diǎn)狀開發(fā)，沒有系統(tǒng)布局運(yùn)作，而企業(yè)又在傳統(tǒng)渠道上優(yōu)勢(shì)明顯，那么企業(yè)就需要相應(yīng)靈活地變革次高端組織模式，發(fā)揮自身現(xiàn)有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)資源，逐步從傳統(tǒng)渠道組織上嫁接轉(zhuǎn)換，并要通過新的團(tuán)隊(duì)管理模式導(dǎo)入，讓企業(yè)的組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)更高的效率。切忌盲目忽視現(xiàn)有市場(chǎng)環(huán)境而直接打造次高端組織，這對(duì)于后續(xù)的工作開展是極為不利的!
很多企業(yè)在傳統(tǒng)渠道上已經(jīng)構(gòu)建起了壁壘，如果忽視現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，推倒重來，勢(shì)必會(huì)將自己逼上萬(wàn)里長(zhǎng)征的道路上!
從未來戰(zhàn)略布局上，深圳品牌策劃系統(tǒng)性思考組織內(nèi)部新型專業(yè)化分工，實(shí)現(xiàn)資源合力和消費(fèi)深度鏈接的鐵三角架構(gòu)搭建。
從目前全國(guó)白酒消費(fèi)格局來看，次高端品牌的深度價(jià)值正在不斷被釋放，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度勢(shì)必不斷增強(qiáng)。刨除全國(guó)性一二線名酒的品牌優(yōu)勢(shì)所帶來的消費(fèi)感知，未來中小型區(qū)域白酒企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)次高端的持續(xù)增長(zhǎng)，必須要懂得系統(tǒng)性思考組織內(nèi)部新型專業(yè)化分工，尤其是在消費(fèi)者環(huán)節(jié)。
在這里，筆者用三角模型去定義次高端組織構(gòu)建模型，并總結(jié)幾下幾條注意點(diǎn)：
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?1：新營(yíng)銷時(shí)代下，并不是要廢除B端組織，它還是銷售的龍頭所在，很多企業(yè)的生存落腳點(diǎn);
?2：次高端組織內(nèi)部，需要有C端組織去做好消費(fèi)者推廣工作，尤其是中小型品牌;
?3：C端和B端組織的比重在每個(gè)階段是不同的，企業(yè)要適時(shí)做對(duì)應(yīng)的調(diào)整;
?4：產(chǎn)品、調(diào)研團(tuán)隊(duì)就如渠道數(shù)字化的發(fā)展軌跡一樣，在未來的產(chǎn)品研發(fā)、執(zhí)行，消費(fèi)者競(jìng)爭(zhēng)中地位愈發(fā)重要;
?5：C端組織里面要不要匹配對(duì)應(yīng)的銷售功能，要看企業(yè)市場(chǎng)推進(jìn)的節(jié)奏及渠道落腳點(diǎn)。
所以，企業(yè)要想想實(shí)現(xiàn)次高端品牌的專業(yè)化組織運(yùn)營(yíng)，傳統(tǒng)銷售、消費(fèi)者、品牌推廣三者之間要有機(jī)集合。從目前全國(guó)市場(chǎng)來看，次高端產(chǎn)品對(duì)于白酒企業(yè)來說，市場(chǎng)準(zhǔn)入天花板并不像名酒產(chǎn)品那樣遙不可及，這將導(dǎo)致在產(chǎn)品市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)激烈。企業(yè)不僅要能夠生產(chǎn)出更加符合市場(chǎng)需求的次高端產(chǎn)品，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的產(chǎn)品、推廣、消費(fèi)者功能組織更要實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接，不斷挖掘出自身次高端品牌的核心價(jià)值，以此在市場(chǎng)運(yùn)作中處于不敗地位!
打破組織中的功能性壁壘，就是轉(zhuǎn)變組織內(nèi)部分工模式，形成團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。如果企業(yè)不考核推廣C端推廣組織、不考核產(chǎn)品研發(fā)、調(diào)研組織;如果整個(gè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部沒有對(duì)應(yīng)的合作模式，那么企業(yè)各組織之間就會(huì)形成功能性壁壘，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)將會(huì)成為次高端品牌前行的阻礙。關(guān)于這點(diǎn)，下文中的組織能效發(fā)揮上會(huì)有所介紹。
02、組織運(yùn)營(yíng)管理的正確打開方式
企業(yè)打造次高端的組織系統(tǒng)不是一蹴而就的，還要去不斷完善組織成長(zhǎng)要素。從組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、角色設(shè)定、成員之間的合作精神、數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)方面都要進(jìn)行有目的、系統(tǒng)性調(diào)整優(yōu)化，從而保證組織能夠在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下完成企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。
1、從人力資源角度去考慮，企業(yè)要建立健全次高端組織打造的六大制度。主要為資格制度，選聘制度、職務(wù)制度、培養(yǎng)制度、薪酬制度、考評(píng)晉升制度。下文，筆者重點(diǎn)介紹職務(wù)、培養(yǎng)、薪酬制度。
1)職務(wù)制度中分工明確和項(xiàng)目化運(yùn)營(yíng)：這是合理協(xié)調(diào)次高端品牌組織內(nèi)部專業(yè)化分工的重要手段，一個(gè)是明確好B端、C端、產(chǎn)品、調(diào)研團(tuán)隊(duì)三大鐵三角的職務(wù)制度，才能使得三者目標(biāo)明確，形成合力。二是操盤人在具體的事物推進(jìn)中要協(xié)調(diào)好各團(tuán)隊(duì)節(jié)奏，打破團(tuán)隊(duì)內(nèi)部功能性障礙，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的項(xiàng)目化運(yùn)營(yíng)。實(shí)際操作中我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在建立次高端組織之初，并不是根據(jù)年度任務(wù)、區(qū)域范圍去劃分組織人員的職務(wù)，而是根據(jù)維護(hù)人群數(shù)量、維護(hù)人群的范圍劃分，后期才會(huì)轉(zhuǎn)移到銷量任務(wù)、人群網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量上來，就是基于以上分工協(xié)作運(yùn)營(yíng)。
2)針對(duì)中小型企業(yè)，培養(yǎng)工作至關(guān)重要：對(duì)于很多企業(yè)來說，次高端品牌運(yùn)營(yíng)可能是一項(xiàng)新課題，很多企業(yè)次高端工作開展初期，人和事可能結(jié)合得并不好或不適應(yīng)，企業(yè)必須要在工作中去培養(yǎng)人。我們?cè)谶@里分為兩個(gè)層面，一個(gè)是崗前培訓(xùn)，一個(gè)是在崗培養(yǎng)。次高端組織到底是要脫胎原有組織還是新建，都要經(jīng)歷培養(yǎng)制度，否則就會(huì)出現(xiàn)水土不服。培養(yǎng)與培訓(xùn)有區(qū)別，前者是在工作中進(jìn)行歷練，它解決經(jīng)驗(yàn)的問題，后者是要給被培養(yǎng)者傳遞特定的知識(shí)，是解決知識(shí)的問題，企業(yè)必須兩者協(xié)同，才會(huì)讓組織人員能力不斷提升。（未完待續(xù)）
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