容納競爭
品牌的成功不僅取決于自己, 還取決于競爭。而且, 不是期望競爭少而弱, 而是需要競爭多而強。多而強的競爭跟隨能有效做大品類, 為參與其中的品牌成長帶來持續(xù)動力。首先, 品牌策劃設計僅有的品牌不一定適合顧客或討人喜歡, 更多的選擇可以激發(fā)品類需求; 其次, 多品牌可以增加品類影響,令人覺得品類重要, 從而增加信任感和刺激消費; 第三, 品牌強者相爭, 可以吸引更多品類的關注, 增加購買機會; 第四, 多品牌可以形成品類聯盟, 共同抵御其他品類的競爭。相反, 競爭貧乏會導致品類單薄,甚至不易成型, 以前健力寶這樣, 如今椰樹、露露亦如此。品類因競爭增多和增強而不斷壯大,作為品類代表和開創(chuàng)者的品牌也自然受益最多。所以代表性品牌不能過于專注品牌自身, 而忽略對競爭的呵護和培養(yǎng), 更不能封殺競爭。特別是在品類發(fā)展的早期, 顧客的心智都被代表性品牌所占據, 跟進者總是那么弱小和容易封殺。代表性品牌應該做的是和同業(yè)加強交流, 將經驗、資源、人才與跟進品牌更多地分享。容納競爭,共同發(fā)展, 是開辟性品牌自誕生起就必須恪守的信條。但領導者切忌過早地推出第二品牌。第一, 這種行為會在早期封殺其他品牌的發(fā)展機會。畢竟領導者在資源和經驗上有著更多的優(yōu)勢, 而且第二品牌會得到領先品牌的適度避讓與支持, 這都使得第二品牌相比其他真正的競爭對手易于成長。第二, 由于是自己推出的品牌, 第二品牌并不能正常地發(fā)揮出相互促進和有效做大品類的競爭作用。例如喜之郎, 它在果凍業(yè)推出了水晶之戀、CICI 等品牌, 但彼此間沒有通過競爭迫使自己做到最好并因而最佳地創(chuàng)造顧客, 更做不到像可口可樂和百事可樂那樣針鋒相對、不遺余力地斗爭從而為品類帶來更多關注, 最終果凍品類始終不能有效地做得更大。第三, 代表品牌本身保持高速發(fā)展以贏得品類關注, 是最佳的吸納競爭方式, 多品牌出擊會分散兵力, 危及發(fā)展速度。
代言品類
這并非意味著代表性品牌可以放任競爭。在王老吉取得不斷成功的過程中, 許多涼茶品牌加強了發(fā)力, 其中不乏強調 “下火”功效的, 將涼茶當成了清熱良藥。而本來, 王老吉正是通過將涼茶從“藥飲”重新定位為“飲料”而成功的, 強調藥效的做法恰恰是把涼茶從飲料又拉回去藥房。王老吉突出于所有品牌, 堅持了大力度的廣告投放, 訴求在各種飲料消費場合暢飲涼茶, 堅定了涼茶是一種飲料的品類形象。這揭示了代表性品牌應該為品類代言, 把握品類走勢, 為所有競爭品牌創(chuàng)造良性品類環(huán)境。事實上, 如果為了強調品牌, 王老吉本身有很多值得顧客認知的地方。比如它涼茶始祖的身份,170 多年的品牌歷史( 比可口可樂還長50 多年), 傳統(tǒng)配方, 精選材料與精工制作, 等等。但這些凸現王老吉比其他品牌更為正宗與卓越的信息, 更多的是指向品類內競爭, 于品類的發(fā)展益處不足。王老吉實際采用的做法, 像“怕上火喝王老吉” 的宣傳,是以品類代表身份直接喚起品類消費需求。正是在代言品類的過程中, 品牌本身會加強品類代表地位, 從而能更好地代言, 更好地引領競爭和維護品類。
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