艾維斯和七喜這樣的公司找到了能夠替代在營銷上領(lǐng)先的產(chǎn)品有效位置。大多數(shù)公司品牌策劃無論成功與否都不想當(dāng)失敗者，都想當(dāng)赫茨和可口可樂那樣的領(lǐng)導(dǎo)者?？墒?，怎么成為領(lǐng)導(dǎo)者呢？這其實很簡單。還記得查爾斯. 林德伯格和尼爾·阿姆特朗嗎？
只要盡你可能搶先一步就行。確定領(lǐng)先地位歷史表明，第一個進入人們頭腦的品牌所占據(jù)的長期市場份額通常是第二個品牌的兩倍、第三個品牌的三倍。而且，這個比例不會輕易改變。我們不妨看一下百事可樂和可口可樂之間的那場激烈的營銷戰(zhàn)。百事可樂的營銷活動連年獲得成功，但在可樂業(yè)大比拼中占據(jù)優(yōu)勢的又是誰呢？當(dāng)然是可口可樂啦?？煽诳蓸访夸N售六瓶飲料，百事最多只能賣掉四瓶。
事實就是如此。在任何產(chǎn)品類別中，第一品牌的銷量總是大大超過排名第二的品牌。赫茲超過艾維斯，通用汽車超過福特，固特異（Goodyear）超過凡世通（Firestone），麥當(dāng)勞超過漢堡王，通用電氣超過西屋電子（Westinghouse）。許多營銷專家沒有看到位居第一的巨大優(yōu)勢，過分地把柯達、IBM 和可口可樂等公司的成就歸功于“營銷上的精明”。
領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品的敗績然而，一旦處于不利的地位，一旦在營銷中領(lǐng)先的公司在新產(chǎn)品類別中沒有爭得第一，該新產(chǎn)品通常就會敗在別人手下。與佩泊博士公司（Dr.Pepper） 相比，可口可樂是一家巨型公司。然而，當(dāng)可口可樂推出競爭性產(chǎn)品“皮伯先生（Mr.Pibb）”時，這家總部設(shè)在亞特蘭大的大公司的龐大資源竟然沒能對佩泊博士公司的銷售產(chǎn)生多大影響?！捌げ壬比匀皇且粋€可憐的二流品牌。佩泊博士每銷售六瓶飲料，可口可樂最多只能賣掉一瓶“皮伯先生”。IBM 的規(guī)模比施樂要大得多，而且擁有巨大的技術(shù)、人力和財力資源。當(dāng)IBM推出一系列復(fù)印機與施樂競爭時，情況發(fā)生了多大變化呢？變化不大，施樂仍然保持著十倍于IBM 的復(fù)印市場份額。
據(jù)說，柯達下屬的大型公司羅徹斯特（Rochester）涉足一次成像照相業(yè)務(wù)，是為了徹底打敗寶麗萊。事實遠非如此，寶麗萊的業(yè)務(wù)實際上得以擴大，而柯達卻只能分到一小杯羹，代價卻是損失了一大塊照相機業(yè)務(wù)。所有的實質(zhì)性優(yōu)勢幾乎都集中在領(lǐng)先者的手里。如果沒有任何強有力的反面理由，消費者很可能在下一次購物時仍然選擇他們上一次購物時所選的品牌，商店也很可能儲存那些品牌領(lǐng)先的商品。
那些規(guī)模更大，業(yè)績更好的公司一般都挑選好學(xué)校的一流畢業(yè)生，事實上，來這些公司求職的人數(shù)和資歷通常也勝過其他公司。幾乎在每一步上，領(lǐng)導(dǎo)品牌都具有優(yōu)勢。例如，你在坐飛機時會發(fā)現(xiàn)，航空公司在飛機上往往只提供一種牌子的可樂、一種牌子的啤酒、等等。下一次坐飛機時，不妨再觀察一下這三種品牌是否依然是可口可樂、加拿大無酒精飲料（Canada Dry）和百威，它們分別是可樂、姜味汽水和啤酒的領(lǐng)先品牌。
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